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4P Pour les autorités publiques

Pour les autorités publiques

Nous soutenons les autorités publiques dont les opérations servent et ont un impact sur la vie de millions de personnes. 4P fournit le cadre nécessaire à une gouvernance numérique globale qui œuvre dans l’intérêt des citoyens.

Les défis des gouvernements et des institutions au 21e siècle

Beaucoup de gens associent les institutions publiques à la bureaucratie et à une technologie dépassée. Bien que beaucoup critiquent l’adaptation des gouvernements au changement, il est important de se rappeler que les gouvernements gèrent des opérations qui concernent souvent des millions de personnes et ont un impact sur elles. Dans de nombreux cas, le changement de politique d’un gouvernement peut avoir un impact significatif non seulement sur ses propres électeurs mais aussi sur les autres citoyens du monde.

4P s’engage et travaille en étroite collaboration avec des organisations innovantes, légères et rapides à agir. Nous avons élaboré 10 principes directeurs pour aider les dirigeants à réduire le fossé coûteux et inutile entre la théorie et la pratique.
Les pratiques peuvent changer, les modèles commerciaux sont perturbés, la technologie évolue, mais les principes ne changent pas. Ils sont au cœur de la conception et de la mise en œuvre des stratégies.
Ces principes sont à la fois une règle morale et une vérité fondamentale.

En « théorie », la théorie et la pratique sont les mêmes. Dans la « pratique », elles ne le sont pas ».

10 PRINCIPES DE GESTION DU CHANGEMENT DANS LA GOUVERNANCE

01.PRENDRE EN COMPTE LE ``CÔTÉ HUMAIN`` AVANT TOUT

Toute transformation importante crée des « problèmes de personnes ». Les nouveaux dirigeants seront invités à s’engager, les emplois seront modifiés, de nouvelles compétences et capacités devront être développées, et les employés seront incertains et résistants. Traiter ces questions au cas par cas et de manière réactive met en péril les délais, le moral et les résultats. Une approche formelle de la gestion du changement – en commençant par l’équipe de direction, puis en faisant appel aux principaux acteurs et dirigeants – doit être élaborée dès le début et adaptée fréquemment à mesure que le changement s’opère dans l’ensemble de l’organisation. Cela exige autant de discipline en matière de collecte et d’analyse des données, de planification et de mise en œuvre qu’une refonte de la stratégie, des systèmes ou des processus. L’approche de la gestion du changement doit être pleinement intégrée dans la conception des programmes et la prise de décision, à la fois pour informer et pour permettre une orientation stratégique. Elle doit être basée sur une évaluation réaliste de l’histoire de l’organisation, de son état de préparation et de sa capacité à changer. Il est essentiel de considérer le « côté humain » avant toute autre chose.

02. COMMENCER PAR LE HAUT

Parce que le changement est intrinsèquement dérangeant pour les personnes à tous les niveaux d’une organisation, lorsqu’il se profile à l’horizon, tous les yeux se tournent vers l’équipe de direction pour obtenir force, soutien et direction. Les dirigeants eux-mêmes doivent d’abord adopter les nouvelles approches, relever le défi et motiver le reste de l’institution. Ils doivent parler d’une seule voix et donner l’exemple des comportements souhaités. L’équipe de direction doit également comprendre que, bien que son visage public soit celui de l’unité, elle est également composée d’individus qui traversent des périodes de stress et qui ont besoin d’être soutenus. Les équipes de direction qui travaillent bien ensemble sont celles qui sont les mieux placées pour réussir. Elles sont alignées et engagées dans la direction du changement, comprennent la culture et les comportements que les changements visent à introduire, et peuvent ensuite modeler ces changements elles-mêmes.

03. IMPLIQUER TOUTES LES COUCHES

À mesure que les programmes de transformation passent de la définition de la stratégie et de la fixation d’objectifs à la conception et à la mise en œuvre, ils commencent à toucher différents niveaux de l’organisation. Les efforts de changement doivent intégrer des plans visant à identifier les responsables du changement dans l’ensemble de l’entreprise et à pousser la responsabilité de la conception et de la mise en œuvre vers le bas, de sorte que le changement « se répercute » en cascade dans l’organisation. À chaque niveau de l’organisation, les dirigeants identifiés et formés doivent également être alignés sur la vision de l’entreprise, équipés pour exécuter leur mission spécifique et motivés pour faire en sorte que le changement se produise.

04. PRÉSENTER LE CAS FORMEL

Les individus sont rationnels par nature et se demanderont dans quelle mesure le changement est nécessaire, si l’entreprise va dans la bonne direction et s’ils veulent s’engager personnellement à faire bouger les choses. Ils se tourneront vers les dirigeants pour obtenir des réponses. La formulation d’un argument formel en faveur du changement et la création d’une déclaration de vision écrite sont des occasions inestimables de créer ou de contraindre l’alignement des équipes de direction. Trois étapes doivent être suivies pour cela : d’abord, confronter la réalité et formuler un besoin convaincant de changement. Ensuite, démontrer que l’entreprise a un avenir viable et le leadership nécessaire pour y parvenir. Enfin, fournir une feuille de route pour guider le comportement et la prise de décision. Les dirigeants doivent ensuite adapter ce message aux différents publics internes, en décrivant le changement en cours en termes réels et de manière compréhensible pour les individus.

05. FAVORISER L’APPROPRIATION

Les responsables de grands plans de changement doivent exceller pendant la transformation et être les moteurs qui créent une masse critique parmi les collaborateurs favorables au changement. Cela nécessite plus qu’une simple adhésion ou un accord passif sur la nécessité de la conduite du changement. Il faut que les dirigeants soient prêts à assumer la responsabilité du changement dans tous les domaines qu’ils influencent ou contrôlent. La meilleure façon de créer un sentiment d’appropriation est souvent d’impliquer les gens dans l’identification des problèmes et l’élaboration de solutions. Elle est renforcée par des incitations et des récompenses. Celles-ci peuvent être tangibles (par exemple, une compensation financière) ou psychologiques.

06.COMMUNIQUER LE MESSAGE

Trop souvent, les leaders du changement font l’erreur de croire que les autres comprennent les problèmes, ressentent le besoin de changer et voient la nouvelle direction aussi clairement qu’eux. Les meilleurs programmes de changement renforcent les messages essentiels par des conseils réguliers et opportuns qui sont à la fois inspirants et réalisables. Les communications arrivent de la base et partent du sommet et sont ciblées pour fournir aux employés les bonnes informations au bon moment et pour solliciter leur contribution et leur retour d’information. Souvent, cela nécessite une communication régulière et ciblée par le biais de canaux multiples.

07. ÉVALUER LE PAYSAGE CULTUREL

Les programmes de changement réussis s’accélèrent et s’intensifient au fur et à mesure qu’ils se déroulent, d’où l’importance cruciale que les dirigeants comprennent et prennent en compte la culture et les comportements à chaque niveau de l’organisation. Les entreprises font souvent l’erreur d’évaluer la culture trop tard voire pas du tout. Un diagnostic culturel approfondi peut permettre d’évaluer l’état de préparation de l’organisation au changement, de mettre en évidence les problèmes majeurs, d’identifier les conflits et de définir les facteurs susceptibles de reconnaître et d’influencer les sources de leadership et de résistance. Ces diagnostics permettent d’identifier les valeurs, les croyances, les comportements et les perceptions fondamentales qui doivent être pris en compte pour que le changement soit réussi. Ils servent de base commune pour concevoir les éléments essentiels du changement, tels que la nouvelle vision de l’entreprise, et pour mettre en place l’infrastructure et les programmes nécessaires à la conduite du changement.

08. ABORDER EXPLICITEMENT LA CULTURE DE L’ENTREPRISE

Une fois que la culture est comprise, elle doit être abordée de manière aussi approfondie que tout autre domaine dans un programme de changement. Les dirigeants doivent être explicites sur la culture d’entreprise et les comportements sous-jacents qui soutiendront le mieux la nouvelle façon de faire des affaires et trouver des occasions de modeler et de récompenser ces comportements. Pour ce faire, il faut établir une base de référence, définir clairement l’objectif recherché et concevoir des plans détaillés pour effectuer la transition. La culture d’entreprise est un amalgame d’histoire partagée, de valeurs et de croyances explicites, et d’attitudes et de comportements communs. Les programmes de changement peuvent impliquer la création d’une culture, la combinaison de cultures ou le renforcement des cultures. Comprendre que toutes les entreprises ont un centre culturel – le lieu de la pensée, de l’activité, de l’influence ou de l’identification personnelle – est souvent un moyen efficace de faire démarrer le changement de culture.

09. SE PRÉPARER À L'INATTENDU

Aucun programme de changement ne se déroule entièrement comme prévu. Les gens réagissent de manière inattendue, les zones de résistance prévues disparaissent et l’environnement extérieur se modifie. Pour gérer efficacement le changement, il faut réévaluer en permanence son impact et la volonté et la capacité de l’organisation à adopter la prochaine vague de transformation. Alimentés par des données réelles provenant du terrain et soutenus par des informations et des processus décisionnels solides, les responsables du changement peuvent alors procéder aux ajustements nécessaires pour maintenir l’élan et obtenir des résultats.

10. S’ADRESSER AUX INDIVIDUS

Le changement est à la fois un parcours institutionnel et un parcours très personnel. Les individus (ou les équipes d’individus) doivent savoir comment leur travail va changer, ce que l’on attend d’eux pendant et après le programme de changement, comment ils seront mesurés et ce que le succès ou l’échec signifiera pour eux et leur entourage. Les chefs d’équipe doivent être aussi honnêtes et explicites que possible. Les gens réagiront à ce qu’ils voient et entendent autour d’eux et devront être impliqués dans le processus de changement. Des récompenses très visibles, telles que la promotion, la reconnaissance et les primes, doivent être prévues pour renforcer de manière forte l’acceptation du changement. La plupart des dirigeants qui envisagent un changement savent que la considération de leurs employés est primordiale. La maîtrise du côté « doux » de la gestion du changement ne doit pas être un mystère.

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